明确企业的使命、愿景、价值观，是每个企业进行战略管理的第一步。可惜的是，商学院只教授如何提炼使命、愿景、价值观，而不教授如何使它们落地。在我看来，企业如果不能由权力导向的金字塔型组织转变为赋能导向的罗盘型组织，即使它提炼出适合自己的使命、愿景、价值观，也很难使它们落地。

一：

权力导向的金字塔型组织

传统的权力导向的金字塔型组织，其设计原理是最高领导者在金字塔的最顶端，管理人员根据权力大小从上到下依次排列，没有权力的员工在金字塔最底层(见图23-1)。在这样的组织架构图里，既没有使命、愿景、价值观的位置，也没有客户的位置，有的只是整个组织中的成员对上级的服从。

金字塔型组织对应的是传统工业化管理思维，假设最高领导者具有超人的智慧，可以统领组织。在这样的组织中，创新不是最重要的事，执行和服从才是首要任务。正如当年 亨利·福特所抱怨的那样：我们只需要员工的双手，可是他们却带着脑袋来上班。

在工业化时代，客户可选择的商品少，技术创新迟缓，企业竞争主要是价格方面的竞争，采用金字塔型组织架构可以最大程度节约成本，以适应市场竞争。

在当下变化是常态的VUCA时代，敏捷和创新是对企业最基本的要求，过去那种高管高高在上的金字塔型组织架构，肯定不能适应当下市场竞争的要求。

二：

赋能导向的罗盘型组织

彼得·德鲁克说，使命是企业存在的根本理由。杰克·韦尔奇说，使命是企业战胜竞争对手的根本手段。两位大师从不同的角度诠释了使命在企业中的核心地位。

愿景是企业诞生的初心，它回答了企业最终要成为什么样？要到哪里去？

赋能导向的罗盘型组织是以使命、愿景为中心的组织，使命、愿景位于组织的最中心(见图23-2)。

优秀企业的使命描述，都是以为客户创造独特的价值为核心的。例如阿里巴巴的使命:让天下没有难做的生意。又如华为的使命:聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

企业如果想真正以使命和愿景为中心开展工作，就必须构建以使命、愿景为中心的组织架构，即以客户为中心的组织架构。传统的权力导向的金字塔型组织架构，很难驱动组织完成使命、实现愿景。

三：

围绕使命、愿景的前台、中台和后台

使命是企业为客户创造的独特价值，愿景是企业的梦想。企业存在的基本逻辑是：通过利他，即为客户创造独特的价值，来实现自己的梦想。

“以客户为中心”和“以使命为中心”，其基本出发点是一致的。当企业围绕着使命开展工作时，应聚焦于自己的“独特价值”或者说“独特竞争力”，始终调动自己的所有资源，构建自己的核心竞争力。扩大销售是前台的使命。每家企业距离客户最近的一定是销售部门，销售部门员工承受着竞争的压力，他们最清楚客户的需求，最先感知客户的需求变化，最大限度地承受着来自竞争对手的压力，所以他们最需要被赋能。在赋能导向的罗盘型组织架构里，销售部门是企业里的“前台”。前台员工身处“战场”中，他们就是前线。

赋能前台，是中台的使命。

字节跳动被称为App工厂，它的每个产品在推向市场后，都十分成功，其诀窍就是张一鸣的“大中台、小前台”战略。它们的中台是“数字挖掘机”，所有上市的产品，每时每刻都在收集用户的信息，给每个用户打上无数的“标签”，用户的每次访问，都让字节跳动进一步了解用户。

字节跳动真正的竞争力是外界看不到的，那就是不断向内部提供越来越清晰的用户画像。

当张一鸣团队发现了一个未被满足的市场后，中台就来支持他们。表面上开发产品的人也就那么几个，但实际上支持他们的中台早已经做好了数据准备。在产品推出之前，他 们已经完成了“半成品”。产品是不断变化的，而中台早已经完成了用户画像，有了中台强大的赋能，抖音、西瓜视频这样的前台，在市场获胜就非常容易了。

文化、组织驱动是后台的使命。什么样的后台可以孕育出强悍的中台力量呢？那就是后台。

后台的主要工作是根据企业战略来推进企业文化建设、组织飞轮搭建、运营模型(流程)优化、人才激励。

后台虽然距离市场相对较远，但是后台的工作却决定着整个企业的竞争力。

有什么样的文化、什么样的激励手段就会造就出什么样的团队。后台虽然不直接参与企业间的竞争，但它是企业的母体，它的强大可以孕育出最强的中台和最强的前台。

四：

多数企业不敢重用“后浪”的原因

“大中台、小前台”不是互联网企业的专利，普通的传统企业也可以借鉴这个管理思想。

“大中台、小前台”的核心思想是，把前台所需要的共同价值部分，交给中台专业部门和专业人员去完成。比如字节跳动，它的抖音、西瓜视频、今日头条等前台所需要的数据和用户画像是接近的，可以共用一个“豪华”团队去开发，开发出来的用户画像和相关数据，可以源源不断地赋能给前台不同的App，或者说不同的应用场景。

再比如一家手机公司，它的芯片团队、手机摄像团队、电池团队、数据算法团队等都可以集成到业务中台。公司根据前台的竞争需求，随时可以组合出具有不同市场竞争力的 手机产品。以女性为主要销售对象的手机，可以把自拍、图像美容、外观颜值、手机体积等按女性的需求进行专门组合。而商务手机，只需要结合产品定位，在内存、电池、算法等方面做些调整，就可以组合出既和其他系列产品有区隔，又符合母品牌调性的商务型手机产品。

现在一些餐饮品牌采用的中央厨房经营模式，就是“大中台、小前台”在传统行业的成功运用。这类品牌的餐厅只做些相对简单的冷盘，而高价值、做工复杂的“大菜”，则由中央厨房的大厨做成半成品送到各个前台餐厅，当有顾客点这些“大菜”时，前台餐厅的“小厨们”只需要简单加工一下就可以了。

莱绅通灵的“大中台、小前台”战略，也是做大中台，赋能前台(见图23-3)。比如公司的品牌管理、客户经营、后勤、渠道、供应链等部门，均由专家型人才领衔提供服务。

“大中台、小前台”模式，不仅可以极大地节约公司资源，降低对前台人员能力的要求，还可以敏捷地为顾客提供有竞争力的服务。

最近一段时间，网络上热议“后浪”，但是大部分企业在招聘和用人时，还是不敢重用“后浪”，究其原因，是没有构建好组织竞争力，把工作压力都集中在前线员工个人身上，靠员工的个人能力去进行市场竞争。这样的企业会有两个弊端。第一，员工压力大，缺乏竞争力。第二，员工在能力得到提升后，容易离职，因为企业的竞争力不是在组织上，而是在员工个人身上。

因为莱绅通灵是赋能导向的组织，所以很多 90 后的“后浪”在这里很容易走上重要的管理岗位。

五：

CEO 是固定水桶木板的铁箍

前几天莱绅通灵中台新负责人入职时，我花了几分钟时间，把我设计的赋能导向的罗盘型组织架构给他画了出来。

我告诉他，他的使命是带领团队为前台赋能，而且他虽然是公司管理人员，但是他并没有权，不仅他没有权，莱绅通灵所有高级管理者都“没有权”。

我们所有管理人员都是赋能型管理者。前台为客户赋能，中台为前台赋能，后台为中台和前台赋能。作为CEO的我，为公司所有员工赋能。

莱绅通灵组织架构的中心，是公司的愿景和使命。使命，代表公司为客户提供的独特价值;愿景，代表全体员工的梦想。

组织中距离客户最近的是前台，它是公司的销售部门，前台的使命是：扩大销售，用“王室品位”赋能客户。

围绕前台的，是为前台赋能的两个中台，一个是业务中台，包括后勤部、商品部、渠道管理部等部门;另一个是营 销中台，包括品牌部、公关部、客户经营部等部门。围绕前 台和中台的是后台，后台包括人力资源部、财务部、经营管 理部等部门。

这位中台负责人问我，你在组织架构图上处于什么位 置？我说我在最外围，我的使命是监督所有部门、所有员工，朝着公司的愿景和使命迈进。

在赋能导向的罗盘型组织里，如果公司是个木桶，CEO就是固定木桶木板的铁箍。

贯穿公司前台、中台和后台的是公司的是“四个关键”：关键价值观统一、关键心智模式落实、关键工具运用、关键会议有效。这“四个关键”，犹如身体里的神经，贯穿莱绅 通灵的所有业务、所有部门、所有员工。

六：

罗盘型组织，躬身入局成必然

在莱绅通灵，为了把权力导向的金字塔型组织转变为赋能导向的罗盘型组织，我和相关管理者煞费苦心。我们每个季度都会组织为服务部门评分，前台为中台和后台评分，评 分结果占员工 KPI 成绩的 50%。也就是说，即使完成绩效目标，但满意度不达标，最终成绩还是不达标。

在莱绅通灵，当客户需求和上级要求有冲突时，员工一定要听客户的。

实际上，这样的问题在莱绅通灵并不会发生，因为每个上级、每个管理者最大的使命就是为客户赋能。

随着 VUCA 时代的来临，传统的权力导向的金字塔型组织架构，越来越难以应对市场的变化。企业切实可行的做 法是，把组织架构由权力导向的金字塔型组织，转变为赋能 导向的罗盘型组织。企业最高管理者要主动转变为企业文化建设者，搭建组织平台，做员工的啦啦队长。

大部分企业家虽然有以客户为导向的意愿，但是如果公司的组织架构不改变，考核方式、激励方式不改变，文化不改变，这种意愿就很难实现。正所谓结构决定行为。

罗盘型组织，从结构上明确了公司以使命、愿景为工作核心，对员工进行评价的不再只是上级管理人员，更多的是客户和前台。

社会的发展趋势是客户的权力越来越大，员工的权力越来越大。罗盘型组织是顺应时代趋势的产物。

我们必须牢记：趋势总是战胜优势。

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